Константин Бакшт

   Вы думаете, что ваши менеджеры активно продают и хотят больше зарабатывать? Именно из-за таких заблуждений руководителя многие отделы продаж неэффективны, а приносимая ими прибыль оставляет желать лучшего.

   Подавляющее большинство коммерческих предприятий в России и СНГ имеет крайне неэффективные отделы продаж. Продажи – в разы меньше, чем могли бы быть, финансовое положение предприятий – прискорбное. Перспективы на будущее – весьма туманные, если не сказать – иллюзорные. А все потому, что в головах генеральных директоров и руководителей продаж этих предприятий укоренились крайне вредные мифы. Ущерб, наносимый их предприятиям верой в эти мифы, колоссален. А ведь на самом деле все не так уж сложно, хотя и весьма прискорбно. Пора наконец снять розовые очки! Вот эти мифы:

1. Менеджеры по продажам активно работают и продают
2. Менеджеры по продажам будут активно работать потому, что хотят зарабатывать больше денег
3. Кадровикам можно поручить набор кадров в отдел продаж, и они с этим справятся
4. На рынке труда можно найти профессиональных менеджеров по продажам
5. Менеджеры по продажам могут продавать

     Миф 1. Менеджеры по продажам активно работают и продают

   Как мы представляем себе работу отдела активных продаж? Менеджеры по продажам с утра до вечера активно делают звонки Клиентам и выезжают на встречи с ними. На этих встречах они ведут переговоры с Клиентами, заключают с ними сделки, продают товары и услуги Компании. И зарабатывают Компании много денег. Все так?

   Нет, не так! Вся эта святочная картинка – вранье и самообман! Один из важнейших принципов профессионального управления продажами гласит:

  «9 из 10-ти менеджеров по продажам, предоставленные самим себе, не могут вести продажи более чем на 30% возможной интенсивности. А значит, интенсивность их работы составляет одну треть от того, что требуется. То есть, они делают звонков и встреч с Клиентами в 3 раза меньше, чем могли бы.»

  Большинство менеджеров по продажам сами не могут заставить себя работать с должной интенсивностью. Необходимую интенсивность работы менеджеров по продажам могут обеспечить только руководители продаж.

   При активной работе менеджер по продажам может провести в неделю 10-15 встреч продолжительностью час и более каждая на выезде к Клиентам в разные районы своего города. Так вот, большинство менеджеров по продажам, которые работают по этой схеме, либо делают не более 1-3 встреч с Клиентами в неделю, либо вообще не выезжают к Клиентам. А если коммерсанты пытаются из-за своей лени и ради своего удобства решать все вопросы с Клиентом по телефону, о продажах речь уже не идет. Максимум, что они могут в этом случае – более или менее успешно вести сбыт. То есть предлагать Клиентам то, что им заранее нужно, по той цене, которая их заранее устраивает.

  Работа менеджера по активным корпоративным продажам – тяжелая, нервная, местами откровенно мерзкая. Большинство людей просто не созданы для того, чтобы сколько-нибудь эффективно вести эту работу. Есть, конечно, отдельные морально и физически стойкие люди с мощным энерджайзером внутри. Они способны самостоятельно, без контроля руководства и понуканий со стороны делать много встреч с Клиентами — изо дня в день, каждый день. И все мы знаем таких сотрудников. Но их крайне мало – как уже говорилось выше, один из каждых 10-20 менеджеров по продажам. И отдел продаж из них не сформируешь. Все остальные менеджеры по продажам способны интенсивно работать только при одном условии: практически непрерывном контроле и управленческом воздействии со стороны руководителя продаж.

   Нечего и говорить, что большинство руководителей продаж даже не догадываются о том, как организовывать этот контроль и осуществлять это воздействие. Еще хуже то, что и генеральные директора ничего не знают об этих важнейших функциях, которые профессиональный руководитель продаж должен выполнять каждый день, с утра до вечера.

  Чтобы контролировать интенсивность работы сотрудников, необходимо внедрить в работу отдела продаж такую важнейшую отчетно-контрольную форму, как «Статистика коммерческой работы». Более того: необходимо разработать и утвердить нормативы коммерческой работы – что является хорошей и приемлемой статистикой ежедневных и еженедельных звонков и встреч с Клиентами. Более подробную информацию об этом, включая саму форму «Статистика коммерческой работы», Вы можете найти в моей книге «Усиление продаж».

  Но отчетно-контрольные формы и другие подобные им бумажки мертвы без управленческого воздействия. Чтобы «Статистика коммерческой работы» реально заполнялась и применялась, необходимо каждое утро в отделе продаж начинать с проведения утренней оперативки. Такие оперативки должны проводиться силами руководителей продаж, утром каждого рабочего дня, продолжительностью 15-20, максимум 30 минут.

  На утренней оперативке необходимо отслеживать:

• Результаты работы за предыдущий день – по Статистике коммерческой работы.
• Планы бойцов на сегодня – и чем Вы можете им помочь.
• Вопросы и проблемы, возникшие с Клиентами – и как их решить.
• Результаты продаж с начала месяца – и ожидаемые продажи до конца месяца.
• Обеспечить вливание утреннего заряда бодрости.
• «Вопросы, пожелания, замечания, свободны. Разойтись!»

  Всего же для эффективного управления отделом продаж необходимо проводить 13 управленческих мероприятий. Часть этих мероприятий должна проводиться ежедневно, часть – еженедельно, и часть — ежемесячно.

   Миф 2. Менеджеры по продажам будут активно работать потому, что хотят зарабатывать больше денег

   И да, и нет. В целом, даже самая лучшая, эффективная и адекватная система оплаты труда менеджеров по продажам оказывает некое положительное воздействие на интенсивность их усилий лишь часть месяца. Обычно, чем ближе к концу месяца, тем сильнее мотивирующее воздействие хорошей системы оплаты труда. Зато в первые 10-15 дней месяца даже самая лучшая система мотивации не оказывает практически никакого влияния на интенсивность звонков и встреч менеджеров по продажам. Напротив, если система оплаты труда кривая и убогая – она губит все усилия менеджеров по продажам на корню и полностью убивает в них желание работать.

   Еще одна опасность, о которой всегда нужно помнить – высокий стабильный доход, достающийся без особых усилий, является одним из сильнейших демотиваторов.

   Главное, о чем Вы не должны забывать: никакая, даже самая лучшая система мотивации и оплаты труда, не заставит Ваших менеджеров по продажам активно работать и делать необходимое количество звонков и встреч.
Это можно обеспечить только жестким регулярным управленческим воздействием на основе стандартов и технологий.

    Миф 3. Кадровикам можно поручить набор кадров в отдел продаж, и они с этим справятся

  Во многих компаниях отбор с рынка труда новых сотрудников и прием их на работу целиком относится к сфере ответственности кадровиков. В большинстве случаев кадровики стараются никого не подпускать к процессу отбора. Настаивая на том, что они – профессионалы и никто лучше них с этой работой не справится. В лучшем случае, руководителей продаж допускают до того, чтобы провести индивидуальное собеседование с соискателем в самом конце процесса отбора.

  А в результате абсолютное большинство известных мне генеральных директоров жалуется на то, что набирать менеджеров по продажам в их компании удается лишь с колоссальным трудом. А те немногие менеджеры по продажам, которых все-таки удается принять на работу, ни к черту не годятся. И совершенно не способны продавать.

  На самом деле проблема – вовсе не в рынке труда, на котором большую часть времени есть в наличии немало перспективных и даже достаточно сильных кандидатов. Проблема – в том, как набирают сотрудников профессиональные кадровики. Большинство из них патологически не способны организовать эффективный набор кадров с рынка труда. Их способностей кое-как хватает на то, чтобы принимать на работу водителей и бухгалтеров-кассиров. Организовать конкурс на ключевые позиции в крупных, известных, респектабельных компаниях с высокими зарплатами и обширным соцпакетом – тоже не бином Ньютона.

  Но набирать на работу менеджеров по продажам – это уже совсем другое дело. Менеджеры по продажам и торговые представители – самая востребованная специальность на рынке труда. Наибольшее количество вакансий в каждой газете и на каждом сайте по трудоустройству посвящено именно поиску менеджеров по продажам и торговых представителей. Именно за сотрудников этих профессий идет самая ожесточенная конкуренция на рынке труда. Чтобы привлечь с рынка труда и принять на работу хороших менеджеров по продажам, необходимо организовать мощный конкурсный отбор по сильной, эффективной технологии.

  Большинство кадровиков на это совершенно не способны. А те жалкие результаты, которые кадровики могут обеспечить, отбирая соискателей на привычных для них индивидуальных собеседованиях, не могут удовлетворить компанию ни по количеству, ни по качеству принимаемых на работу кадров.

   Вдобавок, что может кадровик знать о том, как строится работа менеджеров по активным продажам? Разве он сам занимался активными продажами хотя бы несколько лет? Много ли переговоров с корпоративными Клиентами он проводит каждую неделю? А если он не владеет спецификой профессии, как он может решать, кто подходит, а кто нет для этой работы?

   Вообще-то, честный кадровик, который сам не разбирается в профессии, на которую должен нанимать сотрудника, в первую очередь скажет: «Помогите мне! Мне нужен хороший профессионал-практик, который вместе со мной будет проводить конкурс!»

   Если кадровик этого не скажет, он – не профессионал, а самонадеянный дурак и вредитель. Наносящий своей работой ущерб компании, которая ему платит.
Впрочем, нечего на зеркало пенять, коли рожа крива. Главный дебил и недоумок в этой ситуации – вовсе не кадровик. А генеральный директор, который делегирует таким горе-«профессионалам» решение кадрового вопроса – самого важного вопроса компании.

     Миф 4. На рынке труда можно найти профессиональных менеджеров по продажам

   Как Вы думаете, как соотносится количество профессиональных менеджеров по продажам с количеством рабочих мест, где их ждут и хотят видеть? Оптимисты считают – один к десяти. Пессимисты думают, что более вероятное соотношение – «один к ста». То есть, на каждого по-настоящему профессионального менеджера по продажам приходится от десяти до ста рабочих мест, где его хотят.

   Следующий вопрос: профессиональные менеджеры по продажам меняют работу скорее часто? Или скорее редко? Правильно, скорее редко. Потому что на имеющейся работе их удерживают многие объективные причины:

• У них уже имеется наработанная клиентская база.
• Они хорошо разбираются в специфике товаров и услуг, которые предлагает их компания своим клиентам.
• С клиентами выстроены личные отношения, благодаря которым продажи делаются легко и регулярно.
• В компании их ценят, они – «звезды».
• Им хватает половины рабочего дня, чтобы зарабатывать хорошие деньги.
• В оставшуюся половину дня они занимаются своими делами, увлечениями и хобби.
• У многих таких «звезд» любимое хобби – шантаж руководства.
• Зачем же при таких шоколадных условиях что-то менять?

   Поэтому настоящие профессионалы редко попадают на свободный рынок труда. Впрочем, иногда к вам на конкурс может попасть человек, который выглядит настоящим профессионалом. Ведет себя, как настоящий профессионал. Классно умеет себя подать. В его резюме могут быть весьма солидные компании, где он до этого работал. И все хорошо. Только меняются его места работы довольно часто.

   Если ни в одной из компаний он не проработал более шести месяцев, причин (по моему опыту) может быть ровно шесть:

• Патологическая лень.
• Патологический карьеризм. Такой сотрудник в первый же день выхода на новую работу рассылает резюме в кучу других мест. Вне зависимости от того, какова его новая работа.
• Алкоголь.
• Воровство.
• Наркотики.
• Азартные игры на уровне наркотической зависимости.
• А также комбинация вышеуказанных причин.

    Из всего вышеизложенного вытекает первый принцип набора кадров с открытого рынка труда:

      Принцип № 1. Подходящих кадров нет.

   Допустим, вам удалось найти коммерсанта-профессионала. Но будет ли он профессионалом в продаже именно ваших товаров и услуг? Вряд ли. Для этого ему необходимо хорошо узнать вашу специфику. А для этого потребуется время. И опыт, который дается десятками и сотнями проведенных переговоров.

    Вероятность, что вам удастся привлечь с рынка труда готового профессионала под нужную вам специфику, близка к нулю. Тогда кого же нам искать при проведении конкурса? На кого ориентироваться?

   Тут нам пригодится второй принцип набора кадров:

    Принцип № 2. Набираем наименее неподходящих.

   Можно было бы сказать: набираем наиболее подходящих. Но мы ведь договорились: подходящих нет ни одного.

   Поэтому мы не стремимся набрать готовых профессионалов. Мы ищем материал, из которого мы этих профессионалов будем создавать и выращивать. Глину, из которой мы будем лепить наши произведения искусства. Наша задача – отобрать наиболее подходящий материал, который рынок труда может предоставить нам в этом месяце. А уж потом делать из этого материала нужных нам профи

    Миф 5. Менеджеры по продажам могут продавать

  Одна из наиболее фатальных ошибок большинства руководителей продаж – и многих генеральных директоров. Хорошее лекарство от этой ошибки – большой опыт личных продаж и руководства отделом продаж. Чем больше опыт – тем больше понимание, что большинство менеджеров по продажам продавать патологически не способны. И более того – не будут способны продавать никогда.

   Конечно, все не так плохо, пока речь идет о продаже простых, типовых, пользующихся спросом товаров. Но как только речь идет о продаже сложных, высокотехнологичных, дорогостоящих товаров, или сложных услуг, или проектов «под ключ» — все становится значительно хуже. Вероятность успешных переговоров с потенциальным Клиентом у большинства менеджеров по продажам стремится к нулю. Со многими вполне перспективными Клиентами договориться не удается вообще. С теми же, с которыми договориться удается, заключаются контракты на не очень-то крупные суммы. И чаще всего – еще и на не сильно выгодных условиях.

   Если бы с теми же самыми Клиентами проводил переговоры коммерческий директор компании, он бы заключил значительно больше сделок на значительно более крупные суммы – и на существенно более выгодных условиях.

   В этом — все дело. Думать, что каждый рядовой менеджер в отделе продаж может проводить ключевые переговоры с Клиентами и заключать сделки на том же уровне, что коммерческий директор или начальник отдела продаж – как минимум глупо и наивно. Особенно, если речь идет о крупных, сложных сделках на серьезные суммы.

  Раз так, не лучше ли сразу выбрать из числа руководителей и сотрудников компании нескольких самых сильных переговорщиков? И задействовать их в ключевых переговорах практически со всеми серьезными и перспективными Клиентами компании? Этот принцип используется во многих эффективных системах продаж. Когда на стене висят «Графики дожимов», а в системе мотивации предусмотрено выделение процента за дожим сделок – тогда есть уверенность, что большинство ключевых переговоров с Клиентами проводится настолько эффективно и результативно, насколько это вообще возможно. И на переговорах против большинства Клиентов компания задействует свою артиллерию главного калибра.

* * *

   Итак, мы с Вами обсудили несколько наиболее распространенных мифов. Полный список — обширнее раз в десять. Помимо этого, имеются также и мифы, характерные именно для генеральных директоров. О них речь пойдет в следующей статье.

   Источник: журнал «На стол руководителю»