Когда начальники избавляются от необходимости четко ставить задачи, подчиненные избавляются от необходимости безупречно их исполнять.

В  итоге и те и другие избавляются от необходимости отвечать за свою работу!

Плохие продавцы, на самом деле, очень хорошо продают своему руководителю свою активность. Они убеждают своего руководителя в том, что они «делают все, что возможно». Однако, они не добиваются результата. Собственно они не добиваются результата потому, что они не хотят результата. Все, что они хотят — иметь рабочее место. И все, что они делают — тот минимум усилий, который позволяет им сохранять свое рабочее место и дальше.

Хорошие продавцы хотят результата и добиваются его. Вообще людям свойственно добиваться того, чего они хотят. Кто-то добивается сохранения рабочего места, а кто-то — больших продаж.
Функция руководителя, на самом деле, сделать так, чтобы результата хотели добиться все. В начале пути достижения результата техники продаж не имеют значения. Качество наводок не имеет значения. Опыт не имеет значения. Имеет значение только желание. Если есть желание, то и навыки и техники и наводки будут впитаны, как губкой и полностью усвоены. А, если желания нет, то никакой тренинг не поможет.

В проблеме плохих продавцов существует интересный цепной эффект. Руководитель знает, что определенная активность приведет к результату. Плохой продавец демонстрирует, что активность к результату не приводит, руководитель продолжает настаивать на активности, а плохой продавец продолжает показывать активность, но без результата. 
Плохие продавцы очень хорошо продают руководителям отсутствие взаимосвязи между активностью и результатом, делая руководителя виноватым в своих неудачах и заставляя руководителя искать способы оптимизации активности продавца.

Хорошие продавцы уверены в том, что активность приводит к результату. Это, как игрушечные машинки на батарейках, которые продаются в подземных переходах. Она катается по картонной «арене», сталкивается со стеной, поворачивает чуть и снова едет. Если такую машинку оставить в пустой комнате, то она рано или поздно выедет из нее. Выедет только потому, что она запрограммирована на это. Активность ведет к результату. 
Плохие продавцы похожи на машинки, которые либо, ударившись об стену, замирают, либо отскакивают под углом ровно в 180 градусов, возвращаясь на исходные, либо не отскакивают, а продолжают биться об стенку. Все это — демонстрация активности без результата. 

Руководитель просит быть активными — нате вам активность. Кого волнует результат? Никого. Меня волнует мое рабочее место и мои функции, которые заключаются в том, чтобы делать то, что просит руководитель.
Однако, руководителю не стоит думать о том, чтобы посвятить себя тому, чтобы превратить плохих продавцов в хороших, каким-то образом корректируя их цели. Работа руководителя также должна быть эффективна. И, если у вас есть два продавца, один из которых продает 10 телефонов в день, а второй — 100, то направив свои руководительские усилия, свое внимание и свою помощь, на одного из продавцов, вы можете увеличить его производительность, скажем, на 10%.

Теперь, ответьте, что лучше: +1 проданный телефон или +10?
Почему большинство руководителей фокусируются на том, чтобы помогать некудышним продавцами и воспитывать их. Почему они «покупают» активность, а не результат? Нужно упрощать свою деятельность. Уделите время тем, кто продает и получите больше. Вам же тоже важен результат, а не активность?

И, если вам важен результат, то не надо и спрашивать у подчиненных о их активности. Спрашивайте о результате. Счет — на табло. Плохой продавец всегда будет пытаться рассказать вам, что он сделал или что ему помешало, а не какого результата достиг. Цените в сотрудниках личные качества и навыки, а не кругозор.  Не попадайтесь в эту ловушку.