Российские компании росли много лет, не обращая внимания на издержки. Настали другие времена. Забудьте о кавалерийских атаках. Теперь нужны иные навыки. Какие? Узнайте об этом из интервью профессора МИРБИС Александра Сергеева.

E-xecutive.ru: Какие риски в связи с этим подстерегают российский бизнес?

А.С.: Сейчас у многих людей в бизнесе, в том числе у слушателей программы Executive MBA, с которыми я общаюсь, есть тревожные ожидания: не все понимают, какие именно санкции будут применены, насколько они будут серьезными… Через некоторое время обнаружится, что, в общем, санкции не столь уж страшны, жить можно, солнце светит, бизнес как-то идет. Человеку свойственно успокаиваться, в этом самая большая опасность.

E-xecutive.ru: В чем она заключается?

А.С.: Те кризисы, которые мы помним – 1998 и 2008 года – развивались по классическому сценарию: экономика быстро достигала «дна», после чего начинался позитивный тренд. Сейчас происходит нечто иное: медленное и плавное падение, которое на одних рынках идет быстрее, на других – медленнее. Но падение. Российский бизнес ни психологически, ни технологически не готов жить в ситуации долгого постоянного снижения, поскольку 20 лет подряд он был настроен на рост. Вот в чем проблема этого кризиса.

E-xecutive.ru: Какие компании в связи с этим находятся в худших условиях?

А.С.: Те, которые работают с импортом. Во-первых, трудно предугадать рост курса доллара и евро, во-вторых, будет затруднено кредитование в валюте. Но эта тенденция тоже проявилась не сегодня. Обратите внимание на продажи в России новых иномарок. В 2013 году они сократились примерно на 5%, в 2014 аналитики ожидают сокращения на 7-8%, а в реальности, наверное, будут все 10%. То же самое будет происходить с продажей электроники, одежды и так далее. Соответственно, в относительно лучшем положении окажутся те компании, которые будут в состоянии заместить импорт – нечто подобное мы видели после кризиса 1998 года.

E-xecutive.ru: Какие факторы значимы для выживания бизнеса в условиях рецессии?

А.С.: Ничто так не развращает бизнес как высокая маржинальность. Российский бизнес привык жить при очень высоких показателях маржинальности, и в этом его проблема. Самый главный фактор – способность компании понять, что теперь надо мыслить другими показателями эффективности и продуктивности. Средние и малые компании смогут оптимизировать деятельность быстрее. Крупным – сложнее, поскольку им тяжело разворачиваться, у них огромные непроизводственные издержки. Как правило, первая реакция менеджмента будет выражаться в том, что начнут сокращать издержки, или, как принято говорить, «резать косты» (он английского costs – «издержки». – E-xecutive.ru). «Косты порезать» можно, вопрос, однако, в том, насколько эффективно компания будет использовать оставшиеся ресурсы.

E-xecutive.ru: Что должен делать топ-менеджер, который читает ваше интервью, чтобы повысить живучесть бизнеса в условиях рецессии?

А.С.: Просканировать бизнес на предмет оценки двух параметров: производительности и эффективности. В условиях долгого роста маржинальность обеспечивалась не эффективностью менеджмента, а состоянием рынка. Все привыкли к тому, что рынки растут, и мы – тоже. Теперь все стратегии роста на быстро развивающихся рынках закончились. Проводите аудит бизнеса и определяйте, какие факторы мешают производительности и эффективности. При этом, скорее всего, резервы будут найдены в области управленческих технологий, перестройки принципов управления компанией или, как принято говорить, в области soft.

E-xecutive.ru: В каких организационных формах МИРБИС планирует ответить на этот будущий запрос? Планируете ли вы ввести курсы по антикризисному менеджменту?

А.С.: Я полагаю, на ближайшие годы главными трендами бизнес-образования станут эффективность и производительность. Мы в МИРБИС полагаем, что это должны быть сквозные идеи, проходящие через все учебные курсы. Раньше проблема эффективности рассматривалась преимущественно в блоке финансовых дисциплин. Теперь эта тема будет рассматриваться шире – через спектр управленческих курсов. Эти перемены в учебной программе отражают будущие перемены в мышлении топ-менеджеров. Российские компании долгое время ориентировались на количественный рост. В условиях рецессии или стагнации компании будут вынуждены сменить ориентиры и от периода лихой кавалеристской атаки перейти к тяжелой позиционной борьбе. Соответственно, менеджеров-кавалеристов довольно много, в России сформировался большой класс людей, которые, в общем, неплохо умеют атаковать. Людей, которые способны хорошо организовать работу в обороне, просто нет, потому что перед бизнесом подобные – оборонные – задачи не стояли. Между тем в атаке и в обороне востребованы разные качества управленца. Как организовать бизнес в условиях стагнации? Как стать более производительным? Многие годы повторялся лозунг - давайте повышать производительность труда. Вот это время настало. Сегодня повышение производительности стало фактором выживания. Останутся только умные. Это – новая задача и для менеджера, и для бизнес-школы. Уверен, нам есть, что предложить бизнесу сегодня. Уже в апреле 2014 года в МИРБИС начнется новая программа Executive МВА для топ-менеджеров, которая даст ответы на многие насущные вопросы бизнеса.

Беседовал Андрей Семеркин, E-xecutive.ru

Семь правил поведения в новой экономической реальности

Аналитики прогнозируют, что в ближайшие годы роста экономики не будет. Как научиться жить в новой экономической реальности? Что делать, чтобы успешно пережить кризис? Узнайте из статьи профессора Александра Сергеева на Executive.ru.

Александр Сергеев,

профессор, научный руководитель программы ЕМВА бизнес-школы МИРБИС

Вообще, не очень хорошо цитировать самого себя, знаю. Но в данном случае в этом есть необходимость. Почти год назад – 25 марта 2014 года на портале Executive.ru было опубликовано мое интервью, которое называлось «Кавалеристы больше не нужны, или Бизнес в условиях кризиса». Тогда я сказал: «В условиях рецессии или стагнации компании будут вынуждены сменить ориентиры и от периода лихой кавалеристской атаки перейти к тяжелой позиционной борьбе. Соответственно, менеджеров-кавалеристов довольно много, в России сформировался большой класс людей, которые, в общем, неплохо умеют атаковать. Людей, которые способны хорошо организовать работу в обороне, просто нет, потому что перед бизнесом подобные – оборонные – задачи не стояли. Между тем в атаке и в обороне востребованы разные качества управленца».

Привожу эту самоцитату только с одной целью – тенденция была ясна уже год назад и выиграли те, кто ее ухватили. К сожалению, тогда многие отнеслись к этому легкомысленно, утверждая, что скоро все успокоится, и экономика вернется к росту, и нужно просто ужаться (порезать косты) и переждать. Не вернулась. Теперь у большинства людей другое настроение. Они уже поняли, что в ближайшие годы роста экономики не будет. Но, кроме уменьшения затрат, никаких других подходов к тому, как научиться жить в новой экономической реальности, не предпринимают.

Почему? Ответ очевиден – потому что не были в этой ситуации и не знают, как в ней действовать.

Каких же изменений требует от каждого из нас новая экономическая ситуация? Постарался уложить все в семь тезисов:

1. Если невозможно увеличить поступление ресурсов, то необходимо увеличить их отдачу. Поэтому основной тренд сегодня – это смещение акцента с ориентации на результат сам по себе, на повышение личной и корпоративной эффективности. И в российском бизнесе ориентация на результат стала своеобразным фетишем. В большинстве случаев, желая дать хорошую характеристику менеджеру, говорят – «Он ориентирован на результат». Об этом пишут в резюме, как о положительном качестве, выспрашивают на собеседованиях, ценят в сотрудниках. С одной стороны, что здесь плохого? Да ничего. Если забыть что у деятельности человека есть и другие измерители – например, эффективность (результат минус затраты) и производительность (результат в единицу времени). Если посмотреть на деятельность большинства российских компаний, да и на экономику всей нашей страны в целом с этих позиций, то становится понятно, что в погоне за результатом человек забывает о его цене. Именно поэтому сформировалась очень затратная экономика. Затратная по сырью, энергии, людям.

Сегодня очень важно понять, что ориентация в управлении организацией на создание успешного механизма ее функционирования продуктивнее, чем ориентация на достижение определенного краткосрочного результата деятельности любой ценой. Именно поэтому работа менеджера должна оцениваться, в первую очередь, не по результату, а по зрелости бизнес процессов. Зрелость показывает, насколько деятельность определена (описана и закреплена в управленческих документах, объяснена сотрудникам), управляема, контролируема и эффективна.

Поэтому главная задача менеджера сегодня – повышение эффективности и производительности путем повышения зрелости управленческих и бизнес-процессов.

2. Довольно распространенная позиция руководителя в условиях кризиса – «давайте отмобилизуемся». Возьмемся, подналяжем, поднажмем. Очень плохой ход. Лозунг «работать больше» – не выход. Мы не можем рассчитывать на то, что добьемся необходимой эффективности, просто предъявляя повышенные требования к работникам. На это есть две основные причины. Первая состоит в том, что, как говорит теория стресса, за стадией мобилизации довольно быстро наступает стадия истощения, и активность падает ниже фонового (докризисного) уровня. Вторая заключается в том, что организационная мобилизация, не подкрепленная четкой организацией, порождает суету и хаос, который усугубляет все проблемы, а не помогает решить их. Поэтому работать нужно не больше, а умнее. Больше учиться, больше понимать, больше знать. Учиться самому, организовывать обучение в компании.

3. В докризисное время (наверно, многие на этой строке мечтательно придались сладким воспоминаниям) большинство научилось относиться к работе в данной компании как к очередному месту работы. Прагматично и практично. Не понравится – уйду. Предложат больше – уйду. Сегодня возможности рынка труда стремительно сужаются. Вариантов (особенно менеджерских позиций) все меньше и меньше. Поэтому для каждого менеджера сегодня главный приоритет – благополучие компании. Лояльность компании сегодня не просто лозунг, а фактор выживания.

4. И развитие предыдущего пункта. Чем я могу помочь своей организации? – это значит начать поиск неиспользованных резервов на своем рабочем месте. Все подразделения компаний в благополучные годы поднакопили «жирок» – ресурсы которые выбивались на всякий случай. Не секрет, что многие российские менеджеры в совершенстве обладали искусством освоения бюджетов. Сегодня этот навык может погубить как компанию, так и карьеру менеджера. Нужен навык корпоративного аскетизма.

5. Многие гуру менеджмента рекомендуют – будьте проактивны («проактивный» в противовес «реактивный»; проактивный человек стремится стать субъектом, а не объектом действия, его поведение обусловлено его же решениями, а не обстоятельствами). В целом верный совет, но если ему следовать в условиях кризиса буквально, то можно попасть в серьезные неприятности. Ничего в кризис так не раздражает собственников бизнеса и руководство компаний, как непрерывные предложения и инициативы. «А давайте. А, может, попробовать. А вот еще вариант» – такие призывы хороши в период роста. В условиях кризиса, когда все напряжены и не хотят рисковать, это плохой лексикон. Как же поступать? Проявляйте проактивность в зонах ожидания компании. При этом вы будете самым эффективным менеджером, если будете действовать не в зоне ожиданий, уже озвученных руководством, если они озвучены – это уже не ожидания, а указания. Вы должны действовать в зоне тех ожиданий, которые в компании зреют, но еще до конца не осознаны и не сформулированы. (Напомню, что в целом эти ожидания крутятся сегодня вокруг двух идей – производительность и эффективность).

6. Время сегодня напряженное, нервное. Цены растут, рубль дешевеет, происходит сокращение рабочих мест, реальные доходы многих людей падают. Работники во все большей степени испытывают стресс. Если их не поддержать сегодня, то они буду понижать эффективность своей работы. Угроза увольнения в этой ситуации – плохой рецепт. Все равно, что тушить пожар керосином. Руководитель сегодня должен обязательно быть наставником, он должен выделять значительную часть времени на встречу с подчиненными. И, конечно, не утешать и жалеть, а вовлекать в общую работу. Увеличивать у работников понимание логики командных действий. Ведь людей больше всего пугает неизвестность.

7. Кризис – это правильное время чтобы помочь своему руководителю. Подставить плечо. Независимо от того, как вы к нему относитесь. Но сделать нужно максимально эффективно. Можно просто прийти и сказать: «Чем я могу помочь?» Может быть, он будет благодарен, а может, воспримет как желание подлизаться. Поэтому нужно действовать тоньше. Основываясь на сильных качествах вашего руководителя, то есть давая ему возможность делать то, что он лучше всего умеет, можно повысить как его собственную эффективность, так и эффективность его подчиненных. Постарайтесь ответить на следующие вопросы: «Какую работу мой руководитель делает лучше всех?», «В чем он уже проявил себя с наилучшей стороны?».

И наконец, главное. Любой кризис показывает, что наиболее успешно его проходят те, кто быстрее пересматривают свои подходы, взгляды, установки. В проигрыше те, кто в новых условиях пытаются жить старым багажом.